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O Cliente não é Bobo
Carlos Coelho
Meio & Mensagem - 17/10/2005

Da mesma maneira que os executivos correm atrás do retorno sobre os investimentos (ROI, do inglês Return on Investiments) no dia-a-dia, agora deverão também se preocupar com uma nova sigla, o ROC, ou retorno sobre clientes. Essa é a crença do conceito criado pela consultaria Peppers & Rogers Group, e o título do mais recente livro lançado no Brasil pelos fundadores da empresa.

Meio & Mensagem - Hoje em dia, fala-se muito na importância de criar um relacionamento estreito entre os diversos tipos de clientes e uma empresa. Entretanto, a grande questão que se discute é como avaliar o retorno do investimento sobre determinado grupo ou cliente específico. O senhor e Martha Rogers criaram o ROC (do inglês Return on Customer). Qual é a métrica por trás disso?
Don Peppers - Há duas questões envolvidas. A primeira delas é a necessidade de mensurar quão valioso um determinado cliente é para uma empresa. A segunda é quanto valor esse cliente agrega para essa empresa num dado espaço de tempo. O retomo sobre clientes trata da quantidade de valor que eles são capazes de criar, e não realmente de quão valiosos são. O valor vitalício do cliente é uma idéia bastante difundida já há uns 20 anos, em áreas como marketing direto, por exemplo. Muito já foi escrito a respeito disso.

M&M - O que o levou a escrever sobre esse assunto?
Peppers - O que nos motivou - Martha e eu - é que muito se falou sobre a utilização do valor vitalício do cliente para encontrar os clientes certos e aqueles que se quer manter. Entretanto, é importante notar que o valor vitalício do cliente também aumenta e diminui com suas atitudes freqüentes. Por exemplo, se um cliente liga na sua empresa com uma reclamação, e você não lida com isso muito bem, ele desligará o telefone irritado. Naquele momento, a sua firma perde valor. Ele pode continuar a fazer negócio com você por semanas, meses ou anos. Mas o valor vitalício do cliente caiu com aquela reclamação. A empresa perdeu valor porque o valor vitalício dele diminuiu do mesmo modo que o preço das ações cairia hoje se o seu presidente anunciasse uma expectativa de receitas menores para o próximo ano.

M&M - No que se baseia o conceito do ROC?
Peppers - Baseia-se na tentativa de medir dois tipos de criação de valor. O primeiro é aquele em que sempre fornos focados: vendas e lucros. O cliente compra uma coisa e a empresa tem lucro sobre aquela venda e depois reporta os números aos acionistas. Mas o segundo é a mudança no valor vitalício do cliente. Ele aumenta de acordo com o modo pelo qual se trata esse cliente hoje. Somente com o tratamento é possível criar algum valor. E o custo desse tratamento deve ser medido em relação ao valor criado, medido não apenas com base nas vendas, mas no aumento do valor vitalício do cliente. Ao mesmo tempo, se um cliente foi tratado de maneira inadequada hoje, mesmo que tenha obtido muita receita com ele, você também terá de reconciliar a conseqüente diminuição do valor vitalício do cliente.

M&M - As empresas têm costume de mensurar esses valores?
Peppers - Algo óbvio para nós é que, quanto mais as empresas focam os ganhos em curto prazo, mais destroem involuntariamente os valores vitalícios dos clientes. Companhias com marketing muito agressivo tendem a reduzir esses valores no longo prazo. Isso não é saudável. Pelo simples fato de não medirem essa mudança nesses valores, não tratam o assunto corno deveriam.

M&M - Como as empresas podem avaliar essa mudança?
Peppers - A maneira que encontramos é prever a atitude do cliente em função de comportamentos antecedentes, a partir de um banco de dados e um histórico de cinco ou dez anos a respeito dele. Fazem-se comparações e modelam-se os comportamentos atual e futuro com base em atitudes passadas. Quanto mais dados houver, maior será a eficácia da previsão. Mas estamos falando também na mudança do valor de cada cliente. Algo que eu pudesse medir em determinado cliente a partir das minhas atitudes tornadas naquele dia. Para mensurar isso, preciso entender quais são os principais indicadores de mudança de valor dos clientes.

M&M - E quais são esses indicadores?
Peppers - Acreditamos que há quatro tipos principais. Há as questões comportamentais, ou seja, informações que estão no banco de dados e me dão uma idéia da alteração de valor do cliente. Existem as questões de mudança de estilo de vida. Por exemplo, você pode casar-se, divorciar-se, graduar-se na faculdade. Há também os motivadores de valor vitalício, como a taxa de chum (clientes perdidos) e as vendas cruzadas. Existem ainda as questões de atitude, como a satisfação dos clientes, a disposição para recomendar um serviço ou reclamações não resolvidas.

M&M - Há estudos que comprovam o aumento desse valor a partir de atitudes práticas?
Peppers - Tenho pesquisas que mostram que novos clientes que dão a uma empresa nota máxima no nível de satisfação têm 20% de propensão a adquirir um produto adicional dela. Paralelamente, outro cliente que der uma nota baixa nesse quesito tem apenas 10% de propensão a adquirir mais serviços. Se eu pudesse aumentar em X% o número dos clientes que me dão nota máxima, teria X dólares para provar a minha tese. Realmente posso calcular o benefício desse aumento na satisfação. Mas tenho que ser capaz de vincular minhas informações sobre satisfação e atitude dos clientes aos dados de transações. A maioria dessas decisões pode ser tomada pelas principais empresas hoje em dia. Mas a verdade é que grande parte delas não investe tempo nenhum em valor vitalício. Isso porque até agora ele era apenas um conceito interessante e não muito útil para um negócio. No entanto, se você considerá-lo como um bem que pode ser criado ou destruído, tudo muda de figura.

M&M - Porque algumas empresas não seguem ainda esse modelo?
Peppers - Acredito que seja uma questão de pressão competitiva. Quanto mais empresas seguirem esse caminho, mais vão querer fazê-lo. Haverá uma curva de adoção dele. Na minha opinião, outra causa seria a pressão financeira colocada nos negócios para gerar resultados imediatos. Por isso fizemos o primeiro capitulo do livro com um título interessante: Carta Aberta a Wall Street (leia artigo relacionado aqui). Nele explicamos que, a partir do momento em que os acionistas e investidores começarem a exigir que as empresas prestem atenção nos valores vitalícios de longo prazo que estão sendo criados e destruídos, assim como nos de curto prazo, só então elas farão alguma coisa a respeito do assunto.Se os analistas se envolverem, então conseguiremos a participação dos gerentes e presidentes executivos.

M&M - O senhor poderia citar alguma empresa que já atua dessa maneira?
Peppers - Bem, ninguém está medindo o retorno sobre os clientes ainda, porque acabamos de inventar o conceito. Mas há empresas que tentaram mensurar os efeitos das mudanças no valor vitalício. Uma das que mencionamos no livro é o Royal Bank of Canada, que tem tido o melhor desempenho nos últimos dez anos no gerenciamento de relações com o cliente. Ele possui um ótimo banco de dados de clientes e avalia os resultados antecipados de suas iniciativas de marketing com base no que chama de "medida de eficiência geral". Ela inclui os ganhos imediatos esperados de um cliente, o custo do programa e a mudança no seu valor vitalício. O Royal não chama esse procedimento de ROC, mas é fundamentalmente a mesma coisa. Muitas das empresas de telefonia móvel agora relatam sua taxa de churn em seus balanços financeiros, tanto nos Estados Unidos como no Brasil.

M&M - Elas podem incluir o churn nos relatórios de período, mas muitas vezes simplesmente permitem que bons clientes deixem a empresa, sem nenhuma política de retenção.
Peppers - Sim, isso é verdade. Acredito que muitas delas ainda não prestaram atenção ao valor de seus clientes. Mas nos Estados Unidos a Verizon Wireless, entre 2002 e 2004, reduziu o churn mensal de 2,6% para 1,3%, registrando US$ 13,7 bilhões de receita. Só a diminuição do churn criou US$ 8 bilhões adicionais nesse período em valor vitalício para o cliente. Nós, do Peppers & Rogers Group, olhamos os números publicados da Verizon e calculamos a média de retorno sobre os clientes, que foi de aproximadamente 70% em cada ano. Isso significa que, a cada ano, ela criou tanto valor para os acionistas quanto dois terços do valor de toda a empresa no começo do primeiro ano. Acreditamos que aos poucos, mais e mais companhias prestarão atenção nisso.

M&M - As indicações de clientes satisfeitos têm grande efeito nas decisões de compras?
Peppers - A Forrester fez uma pesquisa em 2004 com 6 mil norte-americanos chefes de família que atuam na área de serviços financeiros. Ela apurou que a decisão por tomar partido de uma empresa ou serviço utilizado e recomendá-las a um amigo é o principal e o maior ponto de correlação de intenção de realizar mais negócios com a empresa que um novo cliente pode ter. Trata-se, portanto, de uma filosofia à qual as companhias precisam se acostumar e que devem seguir.

M&M - No Brasil, as montadoras têm investido fortemente em marketing e lutado pelas vendas, muitas vezes tentando fazer com que o cliente mude de fornecedora a cada novo negócio. Como sua filosofia se ajusta a esse mercado?
Peppers - A General Motors tem inovado muito na valorização dos clientes. Por exemplo, se você visitar urna concessionária da marca nos Estados Unidos e levar urna lista com suas preferências de carro, corno número de ocupantes, opcionais, etc., um atendente da própria GM colocará as informações no computador e apresentará uma sugestão de modelo para um test drive. Ele apenas recomendará um carro da marca GM em 50% das vezes ou menos. Freqüentemente recomenda um BMW, um Ford, um Jaguar ou um Chrysler. O software utilizado para a pesquisa é totalmente isento e se baseia apenas nas características do automóvel. Na própria concessionária da GM eles possuem carros BMW, Ford, Jaguar e Chrysler para serem testados. A filosofia é de que você já sabe que esses modelos existem e serão encontrados independentemente da vontade da empresa. Por que, então, não deixá-las disponíveis na própria revenda GM, como parte do processo de compra?

M&M - É necessária muita coragem para recomendar a um cliente o produto do concorrente.
Peppers - Não há dúvida. Mas algumas empresas já perceberam que o cliente não é bobo, que ele sabe o que quer e como encontrar - e, em especial, que se lembrará de uma marca que o tratou com respeito e não quis simplesmente empurrar mais uma venda. As pessoas hoje em dia valorizam muito as relações humanas entre cliente e empresa. Gostam de saber que não são mais um número apenas, e sim peças que agregam valor.

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Fotos: José Bassit