O departamento financeiro não é o inimigo
10/05/2007

Por Martha Rogers, Ph.D.*

Em muitas empresas, você não verá o CMO (Chief Marketing Officer) saindo para almoçar com o CFO (Chief Financial Officer). Eles têm agendas diferentes e também podem ter idéias completamente opostas sobre como mensurar o sucesso.

A situação reflete mais do que o comportamento observado na hora do almoço. De acordo com um novo estudo da empresa de análise Marketing Measurement Analytics (MMA), apenas 7 por cento dos 150 executivos financeiros pesquisados estão satisfeitos com a capacidade dos departamentos de marketing em medir o ROI de suas atividades. Agora, vejamos números mais gerais: aproximadamente 60 por cento dos executivos de finanças e 50 por cento dos executivos de marketing estão insatisfeitos com a habilidade da empresa em chegar a um acordo sobre a definição de “ROI para marketing”.

“Existe uma clara divergência entre Marketing e Finanças em quase todas as empresas”, diz Doug Brooks, vice-presidente da MMA. Custos e receitas, as partículas atômicas que compõem o relatório financeiro da empresa, são números importantes e o que faz com que o CFO fique realmente feliz é que esses números podem ser tabulados com exatidão.

As métricas de marketing, por outro lado, avaliam taxas de abertura das campanhas, clicks em anúncios, nível de awareness das propagandas, e estimativas de preferência da marca. Entretanto, é difícil amarrar essas métricas à receita obtida, pois as ações realizadas pelos clientes não estão vinculadas diretamente a esses indicadores. Por exemplo, quando um cliente compra um produto, gerando receita, esta pode ser contabilizada com precisão, mas normalmente não sabemos se o cliente realmente prefere a nossa marca e se ele chegou a ver alguma propaganda daquele produto.

Mesmo métricas como o ROI da campanha e o retorno sobre investimentos em marketing (ROMI - Return on Marketing Investment), que têm uma aparência financeira, sofrerão, em algum momento, com a falta de uma ligação clara entre as métricas de despesas e o real aumento nas vendas ou incremento nas receitas obtidas. Dessa maneira, um dos problemas entre Finanças e Marketing é a falta de precisão. É necessário “acreditar” que um investimento de X reais em marketing realmente criou valor para a empresa no montante de Y reais.

Mas existe uma divergência ainda mais grave entre Finanças e Marketing: a área de marketing, por definição, tem suas atividades orientadas por uma perspectiva futura, enquanto que a área financeira ocupa a maior parte do seu tempo documentando o passado. As métricas para marketing evoluíram do day-after-recall (utilizado para medir a audiência média de uma campanha, um dia após ela ser lançada) para outros indicadores mais elaborados, orientados para o futuro, como o NPS (Net Promoter Score) e LTV (Lifetime Value) dos clientes, mas mesmo essas medidas continuam não tendo significado algum para o CFO.

Os CFOs aprenderam a ficar atentos às métricas utilizadas pelo Marketing, pois, segundo uma frase conhecida, “se você medir as coisas o suficiente, provavelmente algo parecerá bom”. Quando um profissional de marketing mostra um número positivo, o que esse resultado realmente quer dizer? É triste afirmar, mas muitas vezes é preciso “acreditar” em determinadas previsões, na hora de avaliar os números relativos ao Marketing.

Quebrando o círculo
Então, o que pode ser feito? Abracem essas diferenças, aprendam a mesma língua e trabalhem juntos, diz Brooks. “Uma atitude de colaboração, desde o começo, é muito importante”, diz ele. “Múltiplos grupos (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Operações) deveriam trabalhar juntos para definir o ROI e contribuir com informações sobre como ele será utilizado. Um dos principais indicadores de sucesso é a empresa ter um time funcional envolvido com a estratégia de clientes”. As expectativas podem ser definidas e administradas logo no início.

Esses grupos também devem trabalhar para equilibrar os objetivos de curto e de longo prazo. O ROI de uma campanha e o aumento no valor do cliente deveriam ter pesos iguais. “Isso seria como encontrar o ‘Santo Graal’“, diz Brooks. “Como balancear o curto e o longo prazo para entender as atividades de um ponto de vista estratégico?” Por exemplo, alguns esforços podem realmente destruir o valor da empresa no decorrer do tempo, embora demonstrem um ROI positivo no curto prazo. Brooks observa que esse balanço é diferente para cada empresa. Uma atuação “cruzada” entre as diversas áreas é um bom começo para entender o que é fundamental para cada organização.

As métricas tradicionais de marketing também podem ser utilizadas como um ponto de partida para iniciar uma conversa sobre a utilização do ROCsm (Retorno sobre Clientes), um indicador orientado para o futuro que analisa tanto o valor presente do cliente quanto o valor futuro. O ROC não fecha, necessariamente, o loop entre as ações de marketing e o valor criado para a empresa, mas, pelo menos, ele preenche a lacuna entre o comportamento dos clientes e o verdadeiro valor financeiro. Indicadores, como medidas de engajamento, modelo de mix de marketing e outros tipos de números agregados podem ajudar a modelar o ROC, permitindo que o CMO se comunique utilizando termos que o CFO possa entender, mas que ainda reflitam a verdade, ou seja, os assuntos relacionados ao futuro, com os quais todo profissional de marketing tem que lidar.

Brooks enfatiza que o ROI, ROC ou qualquer outra métrica não representam a decisão, em si mesma. Todos esses indicadores são simplesmente informações para auxiliar no processo de tomada de decisão. “Eles são elementos coadjuvantes no processo”, diz ele.

Se eu [Martha] fosse um CFO, gostaria de medir como adquirimos, tratamos, mantemos, desenvolvemos os nossos clientes e nos comunicamos com eles. Enfim, como a empresa age em relação aos clientes. Iria procurar saber se essas atividades estão aumentando ou destruindo o valor da empresa, tanto em curto, quanto em longo prazo. Iria desejar que o meu CMO medisse, administrasse e relatasse isso. Então, talvez, pudéssemos discutir o assunto durante o almoço.


* Martha Rogers é fundadora do Peppers & Rogers Group e professora titular da Fuqua School of Business da Duke University. Foi eleita pela revista Business 2.0 um dos maiores gurus de negócios do século XX.


Extraído do 1to1Weekly
Uma publicação do Peppers & Rogers Group
www.1to1.com.br